Фазовые переходы в бизнесе

За свою жизнь мы претерпеваем несколько значимых трансформаций и бесчисленное множество промежуточных. Младенец, ребенок, подросток, юноша, взрослый, старик... Ребенок, умеющий ходить, радикально отличается от «ползунка», человек читающий — уже другой по сравнению с собой же, но не знающим, каким образом буквы складываются в слова. Аналогии можно продолжать, но суть понятна — все живое растет и по мере роста изменяется. Общество в целом, система образования... В полной мере это относится и к бизнесу. Однако в России всего 1000 компаний, сумевших дорасти до 10-миллиардной годовой выручки! Остальные не пережили «возрастные кризисы». Или — в другой терминологии — не сумели преодолеть «фазовые барьеры». Чаще всего из-за банального незнания того, как управлять изменившейся компанией. Ведь если процесс взросления человека описан исчерпывающе, то процесс роста личного дела по-прежнему — тайна за семью печатями. Раскрыть ее нам помогут практикующие предприниматели, собравшиеся в середине декабря 2015 года за круглым столом в университете «Синергия». Инициатором этого закрытого мероприятия и основным докладчиком выступил президент компании Faberlic Алексей Нечаев. 

 

Алексей Нечаев: Понятие фазовых переходов

            Первое мое наблюдение, основанное на многолетнем опыте, состоит в том, что трехмиллионная компания и она же, но с двадцатимиллионным оборотом — суть две разные компании. Нуждающиеся в разных людях и разных управленческих приемах. Более того, и ты сам в обоих случаях — разный. Каждый раз, когда мы у себя в Faberlic запускали очередную волну роста, - и сама компания, и я как ее владелец, и топ-менеджеры, - мы становились другими, в нас многое менялось.

            Мне трудно говорить про В2В, банковскую сферу или IT, поэтому я бы не утверждал, что во всех бизнесах так. Но вот в FMCG, в потребительских товарах, похоже, существует такая вещь, как фазовые переходы.

            Что такое фазовый переход? В физике это переход вещества из одного термодинамического состояния в другое, когда система пересекает некую невидимую линию, разделяющую два различных состояния. Очевидный пример — превращение воды в пар или в лёд.

            Фазовые переходы мы наблюдаем и в сфере развития технологий. Тысячи лет люди использовали энергию природы, ходили под парусом, мололи зерно на ветряных и водяных мельницах, пахали на лошади, затем «вдруг» этот технологический уклад сменился, наступила «эпоха пара». Изобретение чугуна и парового двигателя инициировало первую промышленную революцию, когда в Англии развивалось текстильное производство и строились первые паровозы. Следующий качественный скачок — изобретение стали, открытие электричества, строительство железных дорог — вторая промышленная революция. Продолжать примеры смены технологических укладов можно долго, но, думаю, понятно: фазовый переход — это выход системы на качественно иной уровень. Для бизнеса такие переходы тоже характеры. Их единственное отличие от таковых в физике состоит в том, что в бизнесе невозможно «оставить все как есть», невозможно не брать барьер, отделяющий одну стадию развития от другой. Если ты останавливаешься, то вероятность того, что компания за 2-3 года, максимум за 5 лет, измельчает и вообще исчезнет, возрастает многократно.

Первый фазовый переход. Инициация

           Собственно, первый фазовый переход человек совершает тогда, когда решается сменить роль наемного работника на роль владельца бизнеса. Чтобы уволиться и начать работать на себя, нужно преодолеть первый барьер. Он не только в сомнениях, обычно у человека на этом этапе отсутствует представление о том, что такое предпринимательство, в чем суть, так сказать, профессии. В фильмах предприниматели редко бывают положительными героями, но даже если и бывают, то их образ не имеет ничего общего с реальностью. Поэтому у людей обычно отсутствуют представления о делах и жизни предпринимателя. Что делает бизнесмен? Если подумать — ответ очевиден: создает и продает! Товар или услугу. Но и это «открытие» еще не означает, что барьер взят. На данном этапе легко впасть в иллюзию предпринимательства. Примерив на себя роль бизнесмена, человек может так и остаться ее исполнителем. Думаю, мы все встречали таких людей — они постоянно придумывают «собственные проекты», рассказывают о них своим друзьям и всем вокруг, но так и не переходят в состояние делания, избегают его. Но для того чтобы стать предпринимателем, нужно делать, продавать! Я прошел через подобный опыт в юности, торгуя сначала газетами в переходе метро, потом книгами на вокзале. Думаю, многие проходили подобную школу - мороженое, пирожки, Avito, риэлторство... Этот опыт невозможно переоценить. И даже не потому, что ты научаешься общаться с клиентами, брать деньги, отсчитывать сдачу, принимать выручку. Ты перестаешь бояться делать. В этом - ключ к пониманию сути предпринимательства. Когда ты сам придумал и сам продал, ты меняешь собственную «точку сборки». Если человек не хочет, стесняется, не видит смысла придумывать и продавать, он, говоря языком игры Го, «еще не сел за доску». Часто именно личные продажи — своего рода инициация предпринимателя. Взятие первого фазового барьера. 

 

Фазовый барьер 1:

Нет представления о делах и жизни предпринимателя.

Избегание продаж, боязнь реальной деятельности.

 

Ход 1:

Лично знакомиться с действующими предпринимателями.

Придумывать товары и/или услуги и продавать их.

 

Фазовый барьер 1 взят. Инициация:

Возникает самообраз предпринимателя.

Человек добывает свои первые сделки.

Сам придумал – сам совершил.

 

Второй фазовый переход: рождение компании

            Успех и радость личных продаж затягивают, особенно когда все получается — сделки, цепочки сделок. И вот здесь возникает риск так и остаться человеком «самозанятым» - частным стоматологом, адвокатом, риэлтором, агентом... Всю жизнь «работать собой». Мы же предлагаем идти дальше и строить машину бизнеса. Мне не очень нравится слово «машина», но другого у меня пока нет. Мало кто на этом этапе имеет представление о том, как строить бизнес-механизм. Просто появляется чувство: «хватит все делать собой». На этом этапе нужно придумать маркетинговую, предпринимательскую идею, то есть собственно компанию. Затем важно понять свою экономическую модель. Я знал одну компанию, которая продавала косметику по 3 доллара за баночку, при этом себестоимость ингредиентов крема у них была чуть больше доллара, еще доллар уходил на упаковку, пятьдесят центов — варка и фасовка и еще полтора доллара — дистрибьюторам и рознице. Я спросил, как же они на этом зарабатывают? «Да вот, — ответили мне, — на семь миллионов долларов уже в минусе, но зато продажи уже под три миллиона в год!». Довольно странно называть бизнесом компанию с убыточной экономической моделью. Поначалу все заработанные деньги действительно уходят на создание и укрепление операционной платформы. Но это не страшно. А вот убыточные компании обычно долго не живут.

            Следующее, что нужно сделать предпринимателю на данном этапе — построить ролевую структуру команды. Понять, кто над чертой, кто под чертой — кто владельцы, а кто «на зарплате». Здесь важно не совершить распространенную ошибку начинающих и не раздать сотрудникам доли в будущем бизнесе. Понятно, что денег на зарплату серьезным специалистам на этом этапе нет, поэтому единственно верным решением кажется раздать обещания «участия в бизнесе». Я эту ошибку совершал дважды, и в результате мне пришлось выкупать доли собственной компании. Зато теперь я могу утверждать, что в партнеры надо брать только тех, кто может принести в бизнес что-то более значительное, чем просто хорошая работа. И речь не о деньгах. Инвесторы на этом этапе подобны пассажирам, которые купили билет на твой поезд, — рано или поздно они или «сойдут» сами, или ты будешь вынужден их «высадить». Партнер должен дополнять тебя. Найти таких лично мне помог опыт юности, когда я был вожатым. У меня были люди, которые со мной выросли и готовы были идти рядом практически без денег.

            Рождение компании можно считать состоявшимся, если она выходит на выручку около 30 тысяч долларов в месяц (раньше это был миллион рублей в месяц, сейчас уже полтора-два миллиона). При этом эти полтора-два миллиона и уходят в твои расходы. Поэтому, чтобы начать зарабатывать, бизнес необходимо масштабировать, брать следующий фазовый барьер.

 

Фазовый барьер 2.

Отсутствие представлений о работе машины бизнеса, правил вождения и опыта управления.

 

Ход 2:

Осознание важности построения бизнес-машины.

Разработка маркетинговой идеи, экономической модели и операционной платформы.

Начало деятельности, продажи, контрагенты.

 

Фазовый переход 2 пройден. Рождение компании.

30 тысяч долларов (1 миллион рублей) выручки в месяц.

Стало получаться.

Ощущение: есть, что масштабировать.

 

Третий фазовый переход. Укрепление

            На этой стадии возникает ощущение, что тебе уже есть что масштабировать. Но денег для этого нет — маленькая прибыль. Однако если ты не один, а с командой, «со своей бандой», то эти люди и будут подталкивать тебя вперед. Ты уже не имеешь права не победить. Это очень важная роль команды, поскольку на данном этапе у тебя накапливается усталость. Все, что бизнес зарабатывает, он же и поглощает. Невольно возникает вопрос: «Ты для бизнеса или бизнес для тебя?» Большинство бизнес-тренеров проблему усталости предпринимателя на этом этапе предлагает решать просто: «Получишь первые деньги — потрать их на себя», — говорят они.

            Мы считаем иначе. Вадим Зеланд в «Трансерфинге реальности» ввел интересное слово — «маятник». Любой маятник хочет, чтобы его подпитывали своей энергией. И бизнес, и ребенок, и отношения с женщиной требуют внимания. По-другому не бывает. Дилемма «Ты для бизнеса или бизнес для тебя» — ложная. Ты и твое дело — одно целое, бизнес-то тоже твой.

            Наш опыт прохождения данного барьера показывает, что «прорваться» можно, сочетая гибкость и длинную волю. Гибкость — это когда сегодня производим одно, завтра — другое, сегодня торгуем одним, завтра — другим. Одна схема перестала работать — пробуем следующую. Когда мы начали производить декоративную косметику — это было дерзостью, люди уже привыкли к тому, что Faberlic – кислородная косметика для ухода за кожей. Потом мы добавили в ассортимент парфюмерию, БАДы, аксессуары, бытовую химию и — совершенно уж неожиданно для всех - детскую одежду. И каждый раз у многих сотрудников и партнеров это вызывало ощущение потери идентичности и, как следствие, — сопротивление. Но потом жизнь доказывала главное - расширение бизнеса. От этого выигрывают все.

            Третий фазовый барьер можно считать взятым, когда ты выходишь на 1,5-2 миллиона долларов выручки и 200 тысяч долларов прибыли в год. Ты вырвался из «окружения» или, языком Го, «создал живую группу».

 

Фазовый барьер 3:

Маленькая прибыль.

Ты для бизнеса или бизнес для тебя?

Накапливается усталость.

 

Ход 3:

Быть воздем, вести своих людей.

Сочитать гибкость и длинную волю.

Масштабировать бизнес.

 

Фазовый переход 3 пройден. Укрепление (построил живую группу).

$1,5-2 млн выручки и

$200 тыс. прибыли в год.

 

Четвертый фазовый переход. Игра!

            Когда люди прорываются, преодолевают «линию смерти» и выходят на прибыль, удесятеряют бизнес, они зачастую начинают жить мифами о себе и своей компании. Застрять на этой, достаточно комфортной, стадии очень легко. У тебя уже есть деньги! Ты смог! Но правда в том, что рано или поздно тебя догонят «ножницы» доходов и  расходов. Доходы наращивать сложно, а расходы и себестоимость продукции растут постоянно. Что далеко ходить — сейчас у нас доллар взлетел. Любые бананы-мандарины — продукция долларовая, а правительство запретило поднимать цены. Нетрудно догадаться, что происходит с маржой тех, кто занимается таким бизнесом. Но даже если ты можешь поднять цены, то, делая это, сокращаешь продажи. Возникает воронка, которая рано или поздно «утащит» прибыль на дно. Внутренние расходы тоже постоянно растут. К вам приходят сотрудники и просят повышения зарплаты, и чаще всего не потому, что их обязанности изменились, а за стаж, за «верность фирме» — обычная ситуация. Поэтому успокаиваться на этой стадии рано. 

Первое, самое главное, — надо искать дифференс. То, чем ты отличаешься от других. По сути все мы, когда находимся в роли покупателя, платим за уникальность того или иного товара. И чем она выше, тем больше мы готовы заплатить.

            Второе — необходимо нарабатывать отраслевой опыт. Пока я лично не разобрался, как устроен бизнес наших поставщиков, не понимал, какую именно цену они могут нам дать. И один раз это нужно, для того чтобы знать, за счет чего ты можешь снизить себестоимость продукции, другой — для того чтобы делегировать часть своей работы. Бизнес-тренеры советуют делегировать как можно больше, в том числе и то, в чем сам не разбираешься. Но люди, построившие большой бизнес, знают, что делегировать лучше только тогда, когда ты сам разобрался в предмете. 

            Третье — нужно учиться вниманию к деталям, быть перфекционистом. При прочих равных люди всегда выбирают более качественный или интересный товар. От многих добившихся успеха людей я слышал одну и ту же фразу: «В нашей профессии мелочей нет». Притом что у них были разные профессии. Не бойтесь быть перфекционистами!

            Барьер взят, когда ты выходишь на 10 миллионов долларов выручки, на 2 миллиона долларов прибыли в год. На этом этапе уже нужно работать по-белому. Крупные системы за счет своего масштаба гораздо рентабельнее, а налоговая и правовая прозрачность дают возможность расширяться за счет привлечения кредитов, инвестиций и сторонних, не «клановых», специалистов. Можно сказать, что уже на этом этапе начинается настоящий бизнес, настоящая игра. Если говорить языком Го, «ты взял угол».

            Здесь наступает момент, когда ты переходишь от стадии «я – вся команда, я – и вратарь, и нападающий, и защитник, и центровой» к «я – уже не единственный защитник, нападающий, центровой, но я по-прежнему один из них». То есть формально полнота полномочий у отделов, но ты все равно участвуешь в работе каждого из них. А дальше переходишь к ситуации, когда ты – не все типы игроков. Ты по-прежнему работаешь с людьми, но они сами могут принимать решения, а ты проводишь генерализацию (на тебе — генеральная линия). Потому что мотор бизнеса по-прежнему – ты, но играть на этой стадии за всю команду – странно. А вот если ты не видишь, как делегировать часть своих полномочий – лучше бизнес на этой стадии продавать. Но лучше бейся. Год по крайней мере. Мы нашли решение как раз за год, но бывает, предприниматели и по два года ищут. Не сдавайся, некоторое время у тебя есть. 

            Если дифференс найден, полномочия делегированы, если экономическая модель бизнеса грамотно пересобрана, то компания вырвется за пределы барьера, совершит новый фазовый переход. Если же всего этого не сделать, дело «схлопывается». Так, например, было с компанией «Декаролайн». Я предлагал ее владельцу купить у него бизнес как раз на этом этапе. На что Умар (Умар Ахсянов — владелец компании «Декаролайн» — Прим. ред.) мне тогда ответил: «Давай в следующем году мы сделаем двадцать миллионов долларов, и я тебе компанию продам». Через год встречаемся. Он: «Что-то мы упали до шести. Давай через год я восстановлю десять миллионов и продам». Я отвечаю: «Умар, вы же так и не «пробили» десять». Но ведь мысленно он эту высоту уже взял и в уме эти деньги уже потратил. Так что сделка не состоялась. Встречаемся еще через год. Бизнес съежился еще больше. Момент для продажи был упущен. Я видел много историй, когда люди доходят до десяти миллионов, а дальше их словно что-то держит. Так что, похоже, это и есть тот самый барьер, который нужно взять на данном фазовом переходе, чтобы двигаться дальше.  

 

Фазовый барьер 4:

«Ножницы» постоянных цен и роста расходов и себестоимости продукции.

Застревание на этой, достаточно комфортной стадии.

 

Ход 4:

Поиск дифференса (конкурентного преимущества).

Наработка отраслевого опыта.

Перфекционизм, внимание к деталям, обзор 360 градусов.

 

Фазовый барьер 4 пройден! Игра. 10 миллионов долларов выручки и 2 миллиона долларов прибыли в год.

 

Пятый фазовый переход: взлет

           Пятый фазовый переход — это второе удесятерение. Более 100 миллионов долларов выручки и 20 миллионов прибыли в год.

            Искать свой дифференс на таких оборотах уже поздновато. А вот вкладывать в него ресурсы — именно то, что нужно. Проблема, однако, в том, что таких ресурсов нет. По крайней мере, кажется, что на стратегические операции — рекламу, приобретение конкурентов, открытие филиалов - их действительно нет. Я говорю «кажется», потому что их нет только на очевидные ходы в игре. Приходится искать ходы «мастерские», атаковать не в лоб, а как прусский король Фридрих Великий, с фланга. Джек Траут в книге «Маркетинговые войны» называет это «косой атакой» на рынок. И это уже не партизанские стратегии, но и не простое заваливание проблемы деньгами. На данном этапе нужно много инвестировать в свой дифференс, в свое отличие от других товаров, других игроков на рынке. Причем инвестировать все, что у тебя есть, и даже то, чего нет.

            В команде в это время тоже нужно провести изменения, образно говоря, совершить «килевание» корабля — очистить дно от водорослей и налипших ракушек. Люди, которые почивают на лаврах, инстинктивно сопротивляясь изменениям, сотрудники, не желающие покидать зону комфорта, должны уйти или быть отстранены от ведущих позиций. При соблюдении этих условий будет взят пятый фазовый барьер. Компания пойдет на взлет. В языке Го это называется «взять сторону». Взять мастерством, а не ресурсами. Чем меньше талантливых ходов в вашей игре, тем большее количество денег вы потратите.

            Вообще если посмотреть на рост Faberlic, то взятие пятого фазового барьера пришлось на 2001-2004 годы. Мы дали рекламу кислородной косметики и это было новое слово на рынке. И кстати, предварительно мы не спрашивали людей: «Нужна ли вам кислородная косметика?». Ответить на такой вопрос можно, только если ты знаешь, что это вообще такое. Что еще раз доказывает сомнительность предварительных маркетинговых исследований. Одновременно мы снизили цены и сделали ребрендинг, превратившись из «Русской линии» в Faberlic. Все это дало рост продаж. За три года компания выросла с 10 миллионов до 100 миллионов долларов выручки.

Фазовый барьер 5:

Кажется, что нет ресурса на стратегические операции и расширение (рекламу, приобретение конкурентов, открытие филиалов).

 

Ход 5:

«Мастерский ход» (Тэсудзи).

«Косая» атака на рынок (Дж. Траут).

Инвестирование в дифференс всего, что есть, и даже того, чего нет.

Обновление команды. «Чистка днища от ракушек».

 

Фазовый переход 5 пройден: взлет, рост по экспоненте.

100 миллионов долларов выручки в год. 20 миллионов долларов прибыли в год. 

 

Что дальше?

           Известно, что существуют шестой барьер — 500-миллионный, седьмой барьер — миллиардный и другие. Для того чтобы взять100-миллионную планку, компании понадобилось 7 лет. Однако не стоит думать, что в нашей истории были сплошные победы. Следующие 6 лет, с 2005 по 2010, мы протоптались почти на одном и том же месте, то поднимая продажи, то роняя. Например, в 2006-2007-м мы падали. Затем два года восстанавливали выручку и прибыльность. Жаль, конечно, потерянного времени, но мы благодарны своим поражениям, потому что, в отличие от побед, они действительно учат.

           В 2011 году нам удалось запустить новую волну роста, которая продолжается до сих пор. Сейчас мы только приближаемся к шестому барьеру, поэтому не можем из опыта сказать, как он берется, но понятно, что основной вызов - в переходе от ручного управления к системному через регламенты, процедуры и прочие ERP. Компании на данном этапе строят другой тип организации, приглашают иной тип управленцев, вновь пересобираются и совсем по-другому выходят к потребителю.

            Предварительные итоги пока таковы: опыт движения Faberlic от идеи до трехсотмиллионного оборота говорит, что очень важно освоить операционную деятельность, растить и не боятся обновлять свою команду, предвидеть барьеры и осознанно брать их, совершая фазовые переходы.